财新传媒
位置:博客 > 村夫日记 > 从凯撒的失败看HMO模式的局限性

从凯撒的失败看HMO模式的局限性

HealthSpan最早是凯撒医疗(Kaiser Permanente)在俄亥俄州克里夫兰地区的整合医疗子公司,旗下保险会员为企业客户、个人和Medicare Advantage。尽管凯撒获得了Medicare的高评分,但面临激烈的竞争,在2008-2013年的5年间亏损1.43亿美元,会员数的下降超过5万,凯撒出售前已经只有8万用户。2013年凯撒因这块业务的巨额亏损将其卖给了当地的医院Mercy Health。

Mercy Health在俄亥俄州和肯塔基州拥有23家医院,收购HealthSpan的动机是希望通过整合医疗与其医院业务联动,增加会员数量。

Mercy Health收购HealthSpan后做了两件事情,一是更改了品牌,将原来运用Kaiser品牌的保险产品改成了HealthSpan Integrated。二是将Mercy Health旗下原有的为自保企业提供保险运营的部门和收购而来的HealthSpan整合医疗计划部门合并。

这两项举措并不成功,后来导致了HealthSpan业务在2014-2015年巨亏超过2.2亿美元,且会员数量从2014年接近7.5万人,下降到2015年6.2万人左右。

Mercy Health在这项整合业务上不成功的原因有几点。一是更改品牌后,新的产品品牌远不如原先Kaiser的品牌认知度高。二是Mercy Health在克里夫兰只有一家医院,而当地最有名的是克里夫兰诊所,其影响力远远大于Mercy旗下医院。同时,虽然Mercy Health收购HealthSpan的时候也收购了几家Kaiser的诊所,但即便加上Mercy在克里夫兰地区的医院,也只能形成一家医院与几家诊所的布局,服务网络明显偏弱。

最后,HealthSpan的计划的转诊医院通常是当地的大学医院,而保险用户更偏好转诊去实力最强的克里夫兰诊所住院或看大病,这严重限制了整合保险计划在当地的吸引力。

2016年,Mercy Health停止了HealthSpan旗下整合保险产品的销售,并将保险业务卖给了当地最大的保险公司Med Mutual。

从HealthSpan整合医疗计划的失败中可以总结出几点。首先,整合医疗计划的局限性非常大,因为是窄网络,必须具备从医院到基础医疗这样既有大也有小的多层级医疗机构才能吸引用户。同时,这种多层级体系必须在当地密集布点,仅有几个医疗机构不足以产生扎堆效应,无法满足用户的多样化需求。

其次,Mercy Health在克里夫兰地区遇到了强大的医疗服务竞争对手克里夫兰诊所,这也是当年凯撒无法在当地形成类似加州的影响力的主要原因。如果缺乏克里夫兰诊所作为主要的医疗服务机构或者转诊机构,整合医疗计划对用户的吸引力大大降低。

从这一案例中可以发现,虽然整合医疗可以在一个窄网络范围内压低服务价格,但这是以很多服务上的限制为代价的。要满足整合医疗的市场必须具备三个条件:多层级医疗机构体系、扎堆布点以及当地没有强势大品牌医疗机构作为竞争对手。

推荐 0