随着支付方式改革和市场资金面的收紧，连锁医疗机构普遍面临较大的挑战。连锁医疗机构正在从前期高速扩张的做加法阶段向稳健经营做减法阶段转型，加减法的核心是业务扩展能力和盈利能力。

长期以来，投资者对连锁医疗一直存在认知的误区，以为连锁的规模越大越好，跨多个区域复制就能获得成长。但事实上，一家医疗机构的成功或者在一个区域的多家医疗机构的成功主要是由当地特殊的市场要素和自身的发展特性所共同作用的结果，而且两者之间要能够互相匹配才能发展。因此，要扩张就必须考虑市场要素和自身的特性能否匹配，如果缺乏必要的条件，跨区域复制的难度是相当大的。

其次，即使条件相对适合，对当地增长条件也要做出预估，因为任何一种模式都有其增长的边界，如果市场需求过小，是否有进入到必要？如果市场需求明确，进入多久之后可能会遇到增长的天花板？当前市场需求虽大，未来市场需求是否将面临快速下降，需求下降之后如何差异化竞争？市场增长不是永续的，也不是没有边界的。需求的趋势性改变和整体规模的增长都将制约医疗连锁复制的规模和增长模型。 

有些连锁医疗机构急于求成，认为收购在当地已经盈利的医院会更稳妥，并表后至少可以保证营收和利润。但是，这种办法仍面临四大风险。 

第一，快速收购占用资金，杠杆的使用对自身产生巨大的债务压力。美国最近破产的Steward Health Care就是被债务压垮而不得不出售资产。而美国第二大连锁医疗公司CHS至今仍背负多年前因大规模收购产生的百亿美元债务，债务利息常年超过公司净利，导致公司常年亏损。 

第二，收购没有战略重心，难以获得持久发展。HCA的市场集中在佛罗里达州和德州，分别占医院机构数量的26%和28%，占床位数量的29%和27%，合计都超过一半。CHS在分布最多的印第安纳州有10家医院，占比14%已经是最高的。其次是密西西比占总医院数量的13%，另有田纳西州、德州和佛罗里达州分别占10%。床位数分布上的规律也是一样，床位数占比最大的密西西比州也只占15%。散点式的收购让CHS在各个市场都表现较弱，一直只能在当地的市场份额排名只有第3名之后，而HCA在当地的医院则普遍做到了前3位。

第三，随着药价持续下跌，药品日益成为医院的成本而不是利润。如果还想在药品上获取收益，医院需要大力拓展不受DRG影响的门诊业务，尤其是院外的门诊业务。如果无法搭建一个多层级的医疗服务体系，医院自身的竞争力将大为下降。 

第四，由于标的相对分散，要复制成功模式并不容易。由于医院是完全的地区性服务，进入不同地区市场意味着营销费用高速增长。而且，关键的问题是医生能力无法统一。在服饰和餐饮行业，连锁复制可以是统一标准，快速推进的，同一品牌在地域扩张中传达同一种品牌理念，提供同样质量的服务。但这一点在复制医疗服务机构的时候做不到，专业服务者的不同是主要的原因。虽然餐饮也依赖厨师的个人能力，但其服务的专业性和难度明显低于医疗服务，因此统一性的可能高，而在医疗服务上的统一性则很低。即便是诊所这样的小规模医疗服务形态，也很难在人才的能力上完全统一，从根本上制约了诊所这类小规模业态的快速横向扩张。 

因此，医疗服务的复制模式不一定是统一的，其形式可以是服务的横向衍生，比如从综合医院到康复、护理服务，也可能是型态上的补充，如综合医院加门诊部。这种不统一的复制方式为的是让主站获得更多的渠道，输送并留住病人，这一点目的和统一复制的商业模式很不一样，需要投资人在规划复制方式的时候采取不同的策略。从这一点出发来看，构建衍生服务和补充形态明显优胜于横向扩张。

最后，支付方对医疗连锁的挑战是另一个连锁在医疗领域不得不面对的挑战。由于医疗领域的主要支付方来自医保，各地医保政策的不同导致连锁医疗机构不得不调整自身的经营结构。对于中国这样以医保为主的国家，医保的统筹层次较低，各地医保支付还是存在较多差异，这对连锁医疗机构也造成了一定的挑战。而对于那些以自费为主的消费型连锁医疗，各地巨大的消费习惯差异和经济支付能力则构成了另一重挑战。少数依赖商业保险的高端医疗机构更多的受制于商业保险的覆盖面，因此只能更多的局限于少数区域，无法开拓更多市场。

从过去20年的历史来看，医院的连锁化扩张正在逐步收缩，这不仅是因为在降杠杆的大背景下，融资越来越困难，也是因为支付方改革导致医院的盈利压力大增。对大型连锁医院来说，当前是对现有体系做减法的最佳时刻。通过削减不同地区的医疗机构，尤其是持续亏损或营收无法再增长的资产，将自身布局收缩集中在优势地区，持续加大门诊及相关衍生的急性期后服务来强化用户粘性。