亚马逊在中国宣布2000万美元入股正大旗下生鲜电商美味七七，希望通过投资方式来摸索本地市场，比自己直接进入风险低很多。美味七七依托正大的超市资源，相比其他纯线上的生鲜电商，在落地方面如产品、仓储和配送上有一定优势。但和大部分其他中国生鲜电商一样，其打的是优质新鲜和超市平价。这种定位背后的问题是，优质和平价背后面向两种完全不同的消费者，难以带来线下到线上的迁移和长期稳定用户。

在美国，亚马逊已经在旧金山、洛杉矶和西雅图推出了生鲜电商服务Amazon Fresh。用户在一个月试用期之后，需要付299元的年费来使用该服务。Amazon在美国选择了从西雅图和自己熟悉的西海岸市场做起，因为生鲜在中国和美国的共同点就是区域性，比如在纽约及其周边地区已经有一家做的比较好的FreshDirect。

在美国2000年互联网泡沫之前，出现过一家发展非常迅猛，当时非常知名的生鲜电商WebVan。这家公司创立于90年代，2001年倒闭引起渲染大波，1999年上市时曾经融资超过3.7亿美元，其投资者包括软银、雅虎和红杉资本等知名公司。WebVan的失败证明两点，第一，快速向全国扩张的生鲜电商模式是不可能成功的，第二，与超市价格比拼是自寻死路。

历经又一个10年，市场更加成熟，Amazon在中国希望通过投资一家区域性生鲜电商来尝试这个市场，风险要低很多，但和美国一样，这个模式面临两个致命问题。

首先，到底和谁竞争。Amazon Fresh在美国的价格与当地大型超市如Safeway基本持平，但用户需要支付299美元的年费，因而节省的主要是时间和开车来回的邮费。这也是美味七七在中国走的路线，想做成网上菜场和超市，价格朝这两者看齐。而在生鲜尤其是肉类和蔬菜水果的进货选择上，美味七七和大部分其他中国生鲜电商一样，打的是优质新鲜。WebVan当年正是用的这种思路，选货看齐Wholefood，价格看齐Safeway。背后的问题核心是：这两种定位完全针对的是两类消费者。

要想打优质新鲜，类似Wholefood的产品路线，针对的是愿意为安全优质产品付出溢价的人群，这些人对价格的敏感低于对食材安全性和新鲜程度的敏感。而主打超市平价，针对的就是菜场和超市的大众物品，这部分消费者首先看重价格，年龄偏大，偏爱眼见为实的挑选方法。WebVan当年就是死在这样的双重不清晰定位上。中国的生鲜电商同样面临这个问题。

如果说在美国，选择Amazon Fresh有一部分路远，油价高，不方便的理由，而且美国的蔬菜水果标准化程度高，保鲜比较好，区域市场有一定的接受可能性。那么在中国，这种路远和不方便的考虑不足以成为用户从线下迁移到线上的理由。

另一个致命问题是扩张的速度。WebVan曾经信誓旦旦宣布要扩张到全美26个城市，在其鼎盛时期，其业务覆盖了全美10个城市，从南到北，从西到东都有。这种全国发力的方式耗资过大，需要对各地市场的理解，最终导致了其失败。

美味七七目前主要做上海市场，此次Amazon投资后将帮助其扩大业务，丰富品种，拓展上海以外的地区。美味七七的优势在于比一般的生鲜电商更有落地的依托，正大能够为其在地面进行资源和服务上的支持。不过，此次有Amazon完善的物流作为后盾，但地域性扩张可能面临仓储、冷链和区域需求不同等问题。中国的食材品类多，标准化难度高，保险要求高，而且四季不同，和美国相比操作难度更大。品种广而全的菜场模式不仅对资本压力很大，营销也需要很大投入，快速扩张风险很大，依托线下的扩张模式可能会比较适合中国市场。

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