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亚马逊借美味七七发力生鲜 优质平价能否兼得

亚马逊在中国宣布2000万美元入股正大旗下生鲜电商美味七七,希望通过投资方式来摸索本地市场,比自己直接进入风险低很多。美味七七依托正大的超市资源,相比其他纯线上的生鲜电商,在落地方面如产品、仓储和配送上有一定优势。但和大部分其他中国生鲜电商一样,其打的是优质新鲜和超市平价。这种定位背后的问题是,优质和平价背后面向两种完全不同的消费者,难以带来线下到线上的迁移和长期稳定用户。

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在美国,亚马逊已经在旧金山、洛杉矶和西雅图推出了生鲜电商服务Amazon Fresh。用户在一个月试用期之后,需要付299元的年费来使用该服务。Amazon在美国选择了从西雅图和自己熟悉的西海岸市场做起,因为生鲜在中国和美国的共同点就是区域性,比如在纽约及其周边地区已经有一家做的比较好的FreshDirect。

在美国2000年互联网泡沫之前,出现过一家发展非常迅猛,当时非常知名的生鲜电商WebVan。这家公司创立于90年代,2001年倒闭引起渲染大波,1999年上市时曾经融资超过3.7亿美元,其投资者包括软银、雅虎和红杉资本等知名公司。WebVan的失败证明两点,第一,快速向全国扩张的生鲜电商模式是不可能成功的,第二,与超市价格比拼是自寻死路。

历经又一个10年,市场更加成熟,Amazon在中国希望通过投资一家区域性生鲜电商来尝试这个市场,风险要低很多,但和美国一样,这个模式面临两个致命问题。

首先,到底和谁竞争。Amazon Fresh在美国的价格与当地大型超市如Safeway基本持平,但用户需要支付299美元的年费,因而节省的主要是时间和开车来回的邮费。这也是美味七七在中国走的路线,想做成网上菜场和超市,价格朝这两者看齐。而在生鲜尤其是肉类和蔬菜水果的进货选择上,美味七七和大部分其他中国生鲜电商一样,打的是优质新鲜。WebVan当年正是用的这种思路,选货看齐Wholefood,价格看齐Safeway。背后的问题核心是:这两种定位完全针对的是两类消费者。

要想打优质新鲜,类似Wholefood的产品路线,针对的是愿意为安全优质产品付出溢价的人群,这些人对价格的敏感低于对食材安全性和新鲜程度的敏感。而主打超市平价,针对的就是菜场和超市的大众物品,这部分消费者首先看重价格,年龄偏大,偏爱眼见为实的挑选方法。WebVan当年就是死在这样的双重不清晰定位上。中国的生鲜电商同样面临这个问题。

如果说在美国,选择Amazon Fresh有一部分路远,油价高,不方便的理由,而且美国的蔬菜水果标准化程度高,保鲜比较好,区域市场有一定的接受可能性。那么在中国,这种路远和不方便的考虑不足以成为用户从线下迁移到线上的理由。

另一个致命问题是扩张的速度。WebVan曾经信誓旦旦宣布要扩张到全美26个城市,在其鼎盛时期,其业务覆盖了全美10个城市,从南到北,从西到东都有。这种全国发力的方式耗资过大,需要对各地市场的理解,最终导致了其失败。

美味七七目前主要做上海市场,此次Amazon投资后将帮助其扩大业务,丰富品种,拓展上海以外的地区。美味七七的优势在于比一般的生鲜电商更有落地的依托,正大能够为其在地面进行资源和服务上的支持。不过,此次有Amazon完善的物流作为后盾,但地域性扩张可能面临仓储、冷链和区域需求不同等问题。中国的食材品类多,标准化难度高,保险要求高,而且四季不同,和美国相比操作难度更大。品种广而全的菜场模式不仅对资本压力很大,营销也需要很大投入,快速扩张风险很大,依托线下的扩张模式可能会比较适合中国市场。

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