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移动医疗的核心竞争力并不在产品上，而是后端的服务。如果后端的服务跟不上，再好的产品也很难有用户持续使用。而要做好服务的根本是后端的医护人员，所以移动医疗最终拼的是圈医生资源。但是，正如之前的文章所分析的，囿于中国特殊的医疗体系，中国医生资源很难被真正圈进来为移动医疗服务。
中国大型公立医院的医生本身非常忙碌，也没有动力去控费，他们参与移动医疗的意愿并不高。除了能扩大其业务或有效降低运营成本的工具以外，对于真正为用户在线上服务的意愿很低。而中小型医院的医生平时就乏人问津，他们服务的可获取性非常容易，用户没必要在线上去寻找他们的服务。因此，中国的移动医疗很难真正圈进来有效的医生资源。
在医生资源难圈的背景下，移动医疗到底到哪里去获取高质量的医生服务？
一种做法是直接自己雇佣医生开设医院和诊所。这类医疗机构主要目标是打通线上和线下的资源，从一开始就是将线下的机构作为线上服务的资源。这更多的是巨头的玩法，需要大量资金和资源的匹配，显然不适合大量创业型公司。另一种做法则是对现有体系的改造和推进，通过培训和服务来缓慢的改变现在医疗服务模式。比如为基层医生提供标准和规范并对之进行培训。但这一方法会较慢，对于当下的创业公司来说，显然是远水难解近渴。
在继续讨论之前，必须先回到移动医疗的买方来理解医生资源为何难圈。由于中国商报长期的弱小和医保的储蓄性质，中国的市场长期缺乏有效的医疗控费机构方。因此，作为最有效的医疗控费工具，移动医疗长期缺乏机构支付方。虽然个人的需求真实存在，但意图通过个人买单来扩大市场显然是非常困难的。在缺乏支付方的前提下，移动医疗在中国显然无法有效的扩张。所以从这个角度来看，即使能圈到优质的医生资源，也很难与真实的市场需求进行对接。
因此，移动医疗在中国当下能走的道路必定是较重的与线下紧密结合的道路。与线下的紧密结合不仅可以有效的解决支付的问题，更关键的是能解决服务方匮乏的问题。现在有越来越多的移动医疗公司进入诊后，也是意识到了这一问题。但是，即使进入诊后还是会遇到支付方和服务方是谁的问题。
移动医疗当前的模式可能会分为两层来发展：第一层是围绕着诊疗环节，第二层是围绕着健康管理。由于大部分需要门诊的疾病都是小病和慢病，不是急重症，完全可以通过中小型医疗机构来解决。因此，从诊后切入这些小型医院的医生会比较容易让用户接受。而大医院的医生太忙，不可能同时为几百个病人提供不间断的诊后服务。同时，为了降低可能的风险，移动医疗的公司依旧需要引入相应的一些标准和规范来提供给用户，帮助用户去做健康管理，以更好的去康复和治疗。
通过这两层服务，移动医疗至少在当下能缓慢的去推进。通过线下的中小型医院来进入诊后环节，将线上为病患的服务捆绑到线下，主要针对那些慢病和急需康复的术后人群。这些人群的需求很明确，如果能有效的提供标准化服务并能通过线下将部分费用打入到医保中，用户的接受度会明显大很多，而且，这对医生的要求并不高，普通的医生完全可以胜任。等到通过大范围培训所通过的医生逐步进入市场，移动医疗所需要的服务方才真正的建立起来。不过支付方的难题依然待解，如果商保始终无法壮大的话，移动医疗的发展依然面临很大的瓶颈。
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