裁员！裁员！药企专利药到期，研发速度变慢，医药代表销售模式到了转型当口，路在何方？对于这点，国内的药企和外资药企的思路并不一样。

近年来中资药企跑马圈地大举进入医院投资，正赶上了资本市场对医院投资的热情，投资方式包括新建、收购以及改制。但从长远来看，这种投资思路面临几个问题。一个是医院投资周期长，回报慢，且药企大都是点状进入，也就是围绕某个看好的地域，吃下一家或几家医院，通常盘子都比较大，资金压力会很大。

第二，单靠医院盈利很难。中国目前的现状仍然是三甲吸引了大部分病人，处于二线的医院门诊量压力大，且相比一线医院，有更多的病人冲着开药去，因此药物销售占总体收入高。随着医药分开改革的进行，本来人流量就不高的二线医院生存压力会更大。这对投资方来说也是很大的风险。

第三，销售导向的药企缺乏服务经验。真正好的医院经营建立在控制医疗成本加提高服务质量上。药企普遍缺乏这种思维。药企一直以来的方针是增加销售额，如果把医院当作销售的一个通道，那势必无法建立起市场品牌，最后成为开药门诊，竞争力差留不住病人。因此这样的战略是不可持续的。

相比热衷于投资和资本市场操作的中资药企，外资药企显得更谨慎，把脚步放在主营业务上，即使是大型并购对象也是和自己能形成互补的药品领域，比如拜尔收购滇红药业。外资药企新药和研发一直是竞争的核心，但其不得不面对新药研发速度变慢和药品专利集中到期的困境。一轮轮裁员显示了外资药企未来或遇到一轮寒冬，不得不缩减开支控制人员规模。外资药企同样会进行资本操作，但更多是为了扶助其主营业务。未来可能的方向有两方面。

一个是全面治疗布局。先来看拜尔和滇红，两者的整合短期内有难度，把OTC和中药融入拜尔的主营业务并不容易，需要不同的营销思维和产品思路。长期来看，外资在中药领域的机会并不在于把中药作为一条单独的产品线纳入，而是把中药治疗融入到西药治疗的一部分，去推整体的治疗方案，最有前景的是肿瘤及慢性病的结合型治疗。这样整合要比单独产品线这种游离式的融合好的多。

另一个方向是服务型整合。强生在美国推出了用药提醒的App（Care4Today），且弱化强生这个品牌，打造成用药伙伴，从用户端可以得到很多竞争对手药品的信息，这种服务型布局是间接的，但效果却是直接销售得不到的。未来外资药企在中国的思维也可能向服务转变。这短期看起来可能比较难，因为医院的思路还没有从增加收入转换到价值服务上。要让他们看到服务型用药的价值尚需时间，但这必定是未来发展方向。

http://www.cunfuriji.com/?p=3316