随着中央政府强力医改措施的推出，特别是对药占比和个人卫生支出占比的两个30%的限制，对于医疗服务机构的发展进行了重要的限制。在这一限制下，医疗机构必须对自身原有的发展战略作出调整，更多的从做好服务和控制成本的角度出发。

面对数十年来最大的变革，医疗机构需要重新思考未来如何定位并控制过于庞大的成本。而且，随着医药分开的进一步推进，医院来自药品的利润将逐步降低。除了提高服务定价和质量以外，在药品采购领域，一部分有危机感的医疗机构肯定会主动求变，寻求最优的模式。

对于三级医院，整体的危机感还不迫切。而且，通过过去十年的资源聚集，三级医院虹吸病人，完全不担心客流。因此，三级医院更多的是采用药房托管等方式来转嫁成本，而非自己直接来对人员和药品等部门进行大刀阔斧的改革。当然，为了寻求盈利，药房托管方对药品采购的模式变革也是非常欢迎的。另外，不排除部分大医院的改革决心。这类先行的三级医院将在未来的市场竞争中获得较大的先发优势。

而对二级及以下的医院来说，过去的十年是不断被挤压的十年，他们的危机感相对迫切，对于自身业务能力的提高、吸引病人就诊和削减成本都有着很大的需求。因此，未来药品采购市场的转变可能会首先从基层起步再逐渐进入大医院。

与国外不同，中国的医院合作组织都是行政性命令强制结合的，而且这类结盟总体来说都非常松散，并没有什么真正的合作切入点。但随着部分地方政府强力推动成立医院集团，这类机构的需求开始与市场有契合点了。由于医院集团合并了多家医院，在成本控制上势必需要切分，无论是检测还是药品采购，都无需再在每家医院进行简单的重复。因此，这类集团化的采购已经带有国外的GPO特色。

另外，类似嘉事堂为首钢和凤凰医疗的集团采购都可归入这一类。这一类更多的是为一个大型的医疗集团服务，业务更多的是供应链的延伸，而非对医疗机构的服务性收费。这种模式最大的问题是如何进行权责的界定，如果操作不当，依然会出现大量灰色地带。比如，近日凤凰医疗即爆出采购平台向药企索取高额回扣的问题。

因此，尽管这类机构的单体采购量较大，并不能成为未来的主流发展模式。从国外的模式来看，GPO更多的是市场自发组织的，而且通过大量的小机构的聚合，最终形成一个较大的体量来与药企进行谈判。无论是紧密型的医院集团还是大医院，由于其优势的市场地位和行政性压制，并没有与其他医疗机构合作的欲望。因此，开发基层医疗市场将是一个较为理想的当下切入点。

由于单个基础医疗机构规模不大，而且都是孤立的，并非是连锁。因此，从业务模式来看，可以仿照医药电商与单体药店的关系。第三方GPO公司可以除了为医疗机构提供反向团购模式，还可以通过提供一系列的线上工具来帮助基础医疗机构去留住用户。具体来说，这包括采取互联网医疗的手段来帮助基层医生来追踪和监控病人，并预防和控制病情的发展，从而最终提升疾病的治疗能力并带动病人向基层的回流。同时，在药品的删选方面，也可以为基础医疗机构提供疗效建议服务。随着民营和外资进入基础医疗机构，类似美国的IDN（医生合作组织）或将出现，第三方的GPO服务可以与这类组织合作，逐步向收取服务费的模式过渡，从而形成中国真正的GPO模式。

当然，在目前的情况下，这类GPO模式都是处于省级招标下的二次议价，以非基药为主要对象。而且，随着未来医保支付价的逐步推广，在双重价格规制下的GPO模式带有明显的优势。在药企逐步认可以价换量的现实后，GPO采购可以帮助药企真正的进行以价换量，也免除了药企和医疗机构双方的繁琐而分散的博弈。而且，随着未来医保的精细化运作和商保的发展，大型成熟的GPO组织可以逐步向PBM过渡，成为真正为支付方服务的控费工具。

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