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医疗机构民营化面临多重挑战

近几年,各方资本开始涌入收购、转制、新建医院的大潮。不过,从准入、监管以及对公私医疗机构的态度上来看,并没有看到太大的实质性刺激。而且,医疗机构民营化的浪潮仍然局限在一部分准入较为容易的领域比如一级医院,而且这些民营化机构缺乏服务上的差异性和运营模式的革新。可以这样说,中国医院的私有化浪潮还远未到来,市场很可能需要经历混战、大量布局、洗牌再到繁荣这样一个艰难的过程。

在2010年到2014年间,中国的私立医院数量从2500多家增加到5500多家,年均增速超过20%。从2012年开始,一级医院中的私立机构占比首次超过了公立机构,2013年私立占比达到57%。相比之下,二级医院和三级医院的民营化程度不高,2013年分别为11%和5%。

由此可见,在目前的政策环境和市场条件下,大批量的医院民营化是很有难度的。首先,在政策和实际操作上,收购及转制公立医院都并不容易,规模越大的医院准入越是困难。经过了几年的市场试水,已经有不少投资方意识到,收购公立医院然后转制、整改和再管理的难度是很高的。这里主要的原因是员工的态度和积极性。医院是一个极为传统的行业,而且多年来体质内外的差别非常大,医生的收入受到市场大环境的影响,以产品为导向的收入模式是畸形市场环境下的产物,其改变并非一蹴而就。

从收购然后转制这种情况来看,最困难的是人员的激励机制。一旦成为私立机构,投资方必然将医院的投入产出、运营效率和成本等方面列入主要考虑因素,这就让医院管理方和医生的利益产生了差异。就拿药品来说,投资方和管理方很难允许医生通过药品和器械来满足自身利益。

从数据上来看,中国医院在供应链上的成本消耗非常大,药品耗材占收入的比例达到了37%,也就是说,每产出1块收入,中国公立医院平均要消耗0.37元在药品耗材上,相比盈利性医院如美国HCA旗下医院的17%,这个比例相当高。因此,要想经济有效地运行一家医院,靠大产品模式是不可持续的,对投资方的长期回报无利。因此,要想转制和改革,收购后就必须改变这些医院内医生的行为,但这些行为牵扯到医生的利益,科室的利益,并非一蹴而就。这也就是解释了为什么很多投资者发现,整改一家收购后的医院,甚至可能比新建医院还要难。

目前的政策方向仍然是有限制开放,也就是说,政策倾向仍然是公立机构在股权上保持控制方的地位,这很可能会影响到民营资本进入公立医疗机构的热情,因为毕竟入股后的改革和管理对一个机构的前途才是最重要的,而在目前的股权环境下很难进行有效地推进。

由此看来,民营资本真的想要通过收购来快速私有化医院的难度非常高。这也是为什么在2016年以来,大型机构都在并购优质民营医院,这背后的逻辑正是公立医院改制过于困难而引发的市场抢筹行为。

其次,另外一种方法则是新建医疗机构,在体制外重新打造一个优先服务质量和成本控制的私立医疗体系。这里的难点有几方面,首先是准入,也就是能否能够顺利获得牌照。如果顺利进入市场,之后的核心问题则有两个。一是如何定价,二是靠什么作为主要收入。

这两个问题其实连在一起,也就是医疗机构的商业模式是什么。延续目前医疗机构靠产品为生的路线是无法持续的,也不能支持医生获得有价值的回报,最终无法获得优质的服务。因此,这类体制外的新型医疗机构应该走服务为主的路线,而从基础医疗做起会是一个比较有利的选择。基础医疗机构的投资规模相对可控,在服务流程的把握上也比大中型机构难度低。

服务的价格决定了这类民营机构可以多快的速度占据市场。以门诊费用来说,公立医院的VIP部门在300到1200不等,目前甚至有一些名医多点执业诊所将价格炒到了1200以上,也有2000到3000的天价。这些价格总体来说是一种专科名医资源的迁移,也就是将公立医院的号想办法通过价格因素放到别的平台上,并没有增加资源,也没有真正惠及大部分人。

而新型的民营化医疗机构要做的是让服务惠及大部分人,因此在定价策略上必然不能走这样的名医路线,名医也不应该是这类守门人角色的新型基础医疗机构的定位。这些机构更应该服务大部分人的常规医疗需求,目的是把医疗服务以可以接受的价格加上更为优质的形式带给大部分人。这也就意味着,服务费用在比VIP低的区间内可能会比较容易被市场接受,也能够带动量。

选择这样的服务价格区间的另一个理由则是可以体现出相对公立医院VIP和部分高端私立医院的成本控制优势,对于商业支付方——保险公司来说会比较有吸引力。目前的商业保险一直受困于优质医疗服务价格太高的问题。以公立医院VIP部门为例,对于自费患者和商业保险会员的价格是不一样的,尤其在检查上,相差数倍。

在中国,商业保险处于弱势方,尤其面对公立医院VIP部门,价格管制很严格,没有什么谈判折扣的空间。这很不利于商业保险的费用控制,即便是覆盖VIP部门和高端医院的高端医疗保险,很多时候也只能被动接受这些人为高出的价格,被动理赔。最终保险公司不得不通过提高保费来转嫁自己的风险,但保费越高,可接受的人也越窄,导致无法打开市场。

而新型民营医疗机构或许可以改变这种情况。通过较低的服务价格,配合第三方检验跑量降低成本,以及和零售药房或批发商直接谈判产品折扣的方式,这类民营医疗机构可以以较低的价格为商业保险的会员服务,同时保证服务质量的标准化。如果可以形成这种良性循环,将有助于连锁民营医疗诊所和中端商业保险共同提升量,迅速做大市场。

当然,光有基础医疗机构是远远不够的,中端医疗服务机构仍需有价值型的医院来支撑。由于诊所的体量毕竟较小,短期内即使通过资本布局仍很难提高供给,仍需主体性的医院来提供这类服务。当前的市场对此正在逐步形成共识,一部分高端医院和一部分新建医院正全面向中端靠拢,这就为构建一个卫星布点的医疗服务网络提供了基础。通过中端价值型的民营医院,基础医疗机构才能构建起一个服务的完整链条。不过,在现阶段,无论是诊所还是医院,民营医疗机构的技术能力仍较为薄弱,更多的还是会集中在对技术依赖度较低的全科和专科领域。

由此看来,民营医疗机构很可能经历一个密集资本投入阶段,通过跑量来把服务价格控制在比公立医院VIP和高端医院更容易接受的区间内,然后吸引商业保险进入,帮助中端服务和保险市场的共建。在这个过程中,跑量是必要的,这决定了是否可以为保险用户建立一个相对灵活的医疗服务网络,这个网络需要很多家诊所和多家医院,而不仅仅是一家两家。因此资本密集投入是无法避免的。当累积到一定的量,市场必然会进行自然淘汰,服务不好,效率差,自身成本管控也做不好的诊所和医院可能被洗牌,然后市场才能进入相对稳定的增长通道,服务的标准和定价标准才可能确立。

这一巨大变革可能发生在未来5到10年,民营资本的布局可能带来整个民营医疗服务行业的转变,同时也是支付方的巨变。

文章原题为:医疗机构民营化的挑战和趋势

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