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支付方控费推动变革 GPO市场迎来转折时刻

随着2015年Vizient完成对Medassets的收购,GPO市场的整合迎来高峰。但之后的市场发展却呈现日益碎片化的现象,寡头的份额正在被逐步蚕食。产生这一现象的主要原因是医疗机构对GPO 的普遍不满。大型医疗机构纷纷开设自己的GPO,或者索性在部分产品的采购上直接绕过GPO。

GPO(Group Purchasing Organizations)是药品集中采购组织的简称。GPO是受到支付方控费挤压下的产物,因此在支付方控费压力较小的早期发展非常缓慢,虽然已有百年历史,但到1962年仍然只有10家。第一次数量上的扩张是1970年代,那是因为随着大量营利性医院的进入推动了对成本的控制,GPO超过了100家。但真正的爆发是在1983年全美开始实施DRG付费之后。DRG是按照病组对医院的打包支付模式,在每一个病组上,如果医院不能控制好成本就会出现亏损。除了人力成本,产品成本是医院的第二大成本,医院出现了对产品控费的直接动力。到了2016年,GPO的数量超过了600家。

伴随着GPO的增长,市场的整合也加强了。截至2001年,全美80%的急性期医院的订单掌握在6家最大的GPO公司手里,年订单金额达到250亿美元。但到了2017年,最大的GPO公司Vizient一家的年订单金额即高达1000亿美元。据HSCA(Healthcare Supply Chain Association)估计,GPO在美国医院采购中的渗透率达73%,2016年总采购金额可达3062亿美元。2014年,Dobson DaVanzo & Associates预计,到2022年,GPO可以为医疗机构节约8644亿美元。

虽然GPO确实为医疗机构节约了一部分费用,但是与PBM一样,作为中间人的GPO为了自身的利益也损害到了他们的客户利益。

1986年,美国国会通过了Medicare anti-kickback safe harbor的条款,将GPO从供应商(Vendors)收取管理费的行为列入“联邦反回扣法”的豁免条款。这推动了GPO业务的暗箱操作。GPO的营收主要来自采购金额3%的管理费,做大采购金额是其收入增长的关键,因此,在过去十多年增长放缓的情况下,单纯为医疗机构降低成本就能做大的市场消失了,现状显然不符合GPO自身增长的要求。

GPO往往要求和其签约的医疗机构的50-95%的采购量是在签约期必须保证的,而且不可以再向其他GPO或直接向厂商采购。同时,GPO依靠自己的体量和厂商签订排他性条款,控制产品的准入,并要求按照采购量支付回扣。通过如上操作,GPO一面通过对医疗机构进行捆绑来获取体量,并运用这一体量去和药企谈判,从而通过产品准入获得更高的回扣。在这一过程中,GPO并不是为了医疗机构的利益考虑,而是首先从自身的利益出发来推高采购金额,以便获得更多的管理费,这其实与GPO成立的初衷是背离的。

GPO的这一问题引发了医疗机构的日益关注,很多机构开始开始绕过GPO来开展采购。比如,作为德州最大的非营利性医疗网络,Baylor Scott & White在2018年3月直接向厂商采购关节和心血管器械,比使用GPO节约了3200万美元。

随着美国医改的推进,医院更多需要的是如何去适应价值医疗对其的冲击,这需要对供应链进行再造,传统的GPO越来越不能适应市场的需求,这就引发了市场的改变。变革是从两个方向展开的,但都是围绕着医院自身的需求展开的。一方面,医院更关注再入院率等核心考核指标,这就要求供应链跟着改变,大型医院往往会雇用GPO来做咨询以便进行供应链流程再造,但很多大型医疗却成立了自己的采购部门,绕开GPO来自己进行采购。另一方面,面对日益高涨的药价,大医院结盟自己开设药企,直接掌控药价。

就第一方面来看,大型医疗集团纷纷成立了自己的GPO部门,导致这一市场竞争日益激烈,也缩减了大型GPO的体量,这对GPO带来了很大的压力。大型医疗网络Intermountain Healthcare (Intalere)、 UPMC (Pensiamo)和Mercy (ROi)都成立了自己的GPO并为其他医疗机构提供GPO服务。而小型GPO也日益活跃,他们主要是为细分市场提供服务,比如执业医生偏好的某些产品。

同时,大型GPO也开始为客户提供咨询服务,这主要集中在病人管理和成本控制等方面,特别是在价值医疗关注的再入院率等领域。当然,GPO也可以为大型医院系统内部供应链流程的标准化进行咨询,比如,Vizient就为Indiana University Health提供了类似的服务。而大型器械厂商飞利浦则直接为医院提供PHM管理软件以应对价值医疗的挑战。

由于GPO的增长逐步放缓,大规模的并购是市场发展的趋势。但并购进一步加大了GPO的话语权,从而为医院的成本控制带来了冲击。以骨科植入物为例,其实际成本只占售价的32%,超过40%的费用是销售和行政成本,这迫使更多医院脱离大型GPO并成立区域性的GPO机构,为自身和这一地区的其他机构提供服务。

新型的GPO对这一市场也带来了不同的元素,比如Pensiamo就为会员提供基于分析工具的供应链管理服务,而不再是原先目录式的采购列表,这也符合之前提到的GPO日益切入咨询服务并提供一站式服务的趋势。

总之,在支付方日益强势的控费推动下,医院为应对自身发展危机加强了对GPO的控制成本需求,作为中间人的GPO如果延续原先的依靠客户自肥的模式很难再获得大型医院的青睐。在大规模并购达到高潮的时刻,市场也迎来了碎片化的新竞争态势。区域性和一站式服务将成为GPO新特色,支付方最终再次推动了GPO市场的变革。

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