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BAT的互联网医疗向何处去?

中国的互联网巨头在对各个领域的渗透过程中,一路高歌猛进,所向披靡。但自从2014年大规模向医疗领域布局以来,各家巨头都面临着巨大的市场挑战。中国医疗体系的特殊性决定了流量这一互联网巨头的最大法宝无法变现,这将逼迫其全面调整战略,重新进行市场定位。

随着药品电子监管码的争议和阿里健康COO张守川的离任,阿里在医疗领域的布局首先受到冲击。总体来看,BAT在医疗领域的布局主要是围绕其核心业务展开。腾讯主要围绕其核心的社交理念意图在医疗领域打造一个整体的生态圈,整个布局不可谓不宏大,但面对中国医疗体系的高度封闭性,依旧难以深入。阿里主要从商品交易的角度出发,核心措施是围绕后端的药品销售。在试图引用打车模式进入卖药领域失利后开始向前端延伸,意图搭建网络医院从而最终获得处方。但正如之前文章所作的分析,在核心利益未获得解决之前,这一策略也难以奏效。百度虽然试图从搜索出发,但其医疗领域的核心战略依然非常不清晰,而且百度自身的医疗广告始终是其未来发展的包袱。

中国医疗体系的特殊性在于大医院前所未有的挤压了中小型医院的发展,以药养医又导致医院运营整体的不透明,以及商保的弱小和医保控费的乏力。互联网医疗的核心价值在于为医患双方提供更好的服务并有效的降低费用。而中国当前医疗体系的问题则是与之背道而驰的,这导致即使如BAT这样的巨头也无法逾越鸿沟。而且,就医疗本身来讲,低频和市场细分导致互联网领域百试不爽的流量思维在此没有用武之地。

那么,BAT的互联网医疗到底何去何从?是依然固守传统互联网领域的战略还是加大与线下业务的融合,抑或直接进入线下服务领域,从根本上获取医疗资源。要谈这个问题首先必须了解互联网巨头自身的局限。

首先,BAT的战略局限相当大。由于长期习惯于以互联网思维来考虑,在对传统行业进行突破的时候,互联网公司始终认为网络可以优化和再造服务流程。但这一策略必须建基于线下业务已经相对成熟,市场壁垒性不强,可快速商业化。如果线下业务本身具有较高的壁垒,尤其是政策和体制双重的壁垒,要想依靠互联网进行单点突破的难度是非常大的。

其次,BAT的服务能力相当薄弱。因为BAT的发展是从轻资产的社交、搜索和商品交易平台起家,其核心追求的依然是高效和快速。即使面对类似旅游和餐饮这样的主要依靠地面去大量推广的业务,互联网依旧无需去运营具体的服务。因此,互联网企业所谓的对传统业务的优化始终是在外围展开的,不可能深入到业务的核心,更不可能去颠覆服务模式。

最后,BAT的产品思维过于强大。由于线上业务无法直接提供如同线下那样的面对面服务,用户的体验主要来自产品流程的设计和运营。但在医疗领域,这反倒成为一把双刃剑。医疗领域的服务更多的来自医生和医院的服务流程质量的标准化,属于有着较高标准要求的,并不是类似餐饮那样简单的培训就能达到要求的。因此,核心的医疗服务无法像线上其他产品那样依靠一个良好的产品流程就能完成,而是要最终依靠那个来自线下的医疗服务提供者。这是互联网公司在医疗领域面对的最大挑战。

通过上述的分析,BAT在互联网医疗领域的布局始终没有起色是因为受制于其公司发展内在的基因。要想摆脱制约,BAT就必须彻底抛弃原先的思维习惯和战略。

目前来看,中国线下的医疗体制变革仍需要较长的时间,如果要在这样的体系上搭建互联网业务几乎是不可能成功撑起一个巨大的市场的。因此,只有从外围进行逐步的突破。要想进行突破,核心还是需要先在线下搭建医疗服务体系,并进而与线上的业务进行联动,形成一个相对的闭环。再进一步就是形成巨大的连锁网络与体制内的服务提供方形成竞争关系,最终倒逼体制进行全面的改革。

要走这样一条路,在前期从基层着手将是较为明智的选择,也是从总体上符合政府的分级诊疗政策,面临的阻力也最小。而且,从本质上来讲,互联网医疗的核心应用场景在基层,而非大医院。

但是,基层医疗的营收主要依靠药品,而且缺乏好医生和技术能力弱使其无法在用户中建立信任。要打破基层发展的怪圈,就需要通过建立连锁的品牌服务并重新打造医生队伍。在人权、事权和财权都不能掌握在自己手里的前提下,公立的基层体系显然无法承担起这样的重任。BAT如果能抓住当下的机遇真正的进入线下的服务,将最终真正反哺自身的互联网业务。

总体来看,BAT的互联网医疗业务受制于医疗体系和其内在的基因,无法真正的大规模发展,必须转变战略才有可能冲出一条新路。

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