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从美国市场演变看医院投资策略

在美国支付方变革导致医院压力变大,住院量普遍下降的大环境下,Cleveland Clinic和CHS在最近公布的全年财务数据中,显示出两家医院的发展趋势明显不同。

Cleveland Clinic2017年的全年营收为84亿美元,同比上升5%。2017年的经营利润率为3.9%,比2016年上升了1个百分点。而CHS的病人服务数量和收入从2016年开始持续快速下降。2017年的总营收为153.5亿美元,同比下降16.7%。2016年,CHS的住院人数下降了8.8%,2017年则下降了13.9%。2017年的亏损达到了24.6亿美元,相比2016年的亏损17亿美元进一步扩大。

除了营利性医院和非营利性医院两者在政策上的不同外,经营策略及定位是近几年导致Cleveland Clinic和另外一家营利性连锁医院表现走势截然不同的原因。

Cleveland Clinic的发展是在当地做强做大,其70%的病人是来自本地7个县的病人,另有13%来自除了这七个县之外的其他俄亥俄州地区,也就是说,83%的病人是来自于州内的。对于本地用户来说,Cleveland Clinic已经建立起最强实力医院的地位,处于竞争的压倒性优势。

近年来,在价值医疗支付改革的大环境下,支付方严格控制住院,并严格监管治疗效果以疗效付费,这些手段导致整体美国医院的住院量都普遍下滑。在此环境下,Cleveland Clinic 2015年的住院量微增2%,2016年(与克利夫兰南部地区的最大医疗体系Akron General合并之后)仍下降了2%。

不过,Cleveland Clinic近年来采取了不断深入社区发展的策略,拓展获取病人的渠道,主要做法包括两个方面。一是快速增加快速诊所和应急医疗中心的布局,目前Cleveland Clinic已经有30多家快速诊所和一家应急医疗中心,2016年两类机构合计的门诊量为19.2万人次,2017年则快速增长44%,达到27.6万人次。另一方面,Cleveland Clinic增加了在线远程医疗服务的量,2015年每月的远程医疗服务次数只有400人次左右,而2016年(合并Arkon General之后)则上升到1394人次/月;2017年更是快速上升到2125人次/月。这些虚拟端问诊中包括快速诊所Express Care的线上问诊,以及门诊后的随访,远程中风处理,神经科住院病人线上咨询、皮肤科线上诊疗等。

这两大方面的服务增加帮助Cleveland Clinic将服务触角伸向社区,这也是近年来Cleveland Clinic门诊量一直没有下降的原因。2015年其门诊量全年达到660万人次,2016年达到710万人次,2017年则为760万人次,持续上升。

除了衍生服务链条,增加快速诊所、应急医疗服务以及远程医疗服务之外,在本地进行并购以将医疗服务更集中化也是帮助Cleveland Clinic在支付方严控服务的大环境下保持服务量的重要策略。2016年,Cleveland Clinic与克利夫兰南部地区的最大医疗体系Akron General合并。与Akron General合并是出于做大规模,节省成本的考虑。克利夫兰城的南部地区是Cleveland Clinic一直没有渗透的地区,此次合并可以扩充在这一市场的份额。此外,两者的合并有助于降低医疗耗材、药品等的采购成本,Akron表示合并可以至少帮助医院整体节省超过1.3亿美元的开支。同时,Cleveland Clinic也表示会出资超过1亿美元来为Akron General新建急诊室,并升级电子病历系统。从Cleveland Clinic的发展来看,作为一家有知名度的医院,其辐射范围仍然受到地理位置的影响,主要的影响力是本地(本州)用户,即便是作为一家实力强劲的医疗体系,在本地也有辐射较弱的地区(如克里夫兰城的南部地区)。因此并购当地有影响力的医院有助于其做大整体规模。

总结来说,Cleveland Clinic能在当地进行纵向服务链条衍生,并进行横向并购的核心优势在于Cleveland Clinic已经成为当地最强的医疗服务机构,站在竞争的顶端,因此这种多渠道获取病人的方式才能成功。

而相比之下,CHS的发展困境除了支付方变革大环境的影响,更在于其下医院在当地缺乏明确的竞争优势。CHS的医院分布比较分散,虽然在22个州有158家医院,但基本每个城市都只有一家医院,而且,CHS大部分医院是小规模的社区医院,虽然CHS有接近2.65万张床位,但平均每家医院的床位数为167张,明显低于同样是营利性连锁医院的HCA。HCA覆盖20个州,有164家机构,4.35万张床位,平均每家医院的床位数为265张。在CHS这样的分布和定位下,在某一个城市或地区形成绝对性压倒优势的可能性极低。

此外,在2015年之前,CHS的小医院还有很多位于农村,所在地的人口平均低于5万人。CHS在这一市场并没有成功,2015年,CHS剥离了旗下38家位于农村市场的医院。农村市场没有做好的主要原因仍然是CHS的医院没有在当地建立起绝对的竞争优势,因此并不是农村病人的转诊理想合作方,农村病人在基础医疗机构诊断后如果需要住院,则更有可能转到当地实力更强的医院,而不会选择CHS这样一家竞争优势不明显的小医院。

在支付方规则相对宽松的环境下,CHS还可以用就近就医、较低的价格来吸引用户。然而当支付方支付规则变得严格,全美医院住院量普遍下降的大环境下,最先受到冲击的就是小医院。他们在转诊上不具备优势,也无法像Cleveland Clinic那样,扎根于当地并成为最强势的竞争者,从而在将触角从医院衍生到应急医疗机构和快速医疗服务的时候,也占据绝对的制高点。

从Cleveland Clinic和CHS在支付方变革环境下的不同表现可以看出医院发展的几个重要点,这几点对于中国的民营医院发展也有很强的借鉴意义。第一,在本地做出强实力的医院是发展的根基,做强一家医院(尤其是综合性医院)需要时间积累,品牌竖立、人才培养等,都非一蹴而就。在积累了实力和人才储备之后,建立起在本地的绝对性优势,才能为下一步进行衍生触角扩张而准备。这种触角衍生可能是纵向的(如建立门诊部、诊所等卫星点),也可能是横向的(比如去周边城市发展)。如果没有一家有实力的医院作为根基,就想快速进行扩张连锁,将很难带起病人量。

第二,在本地的强实力是建立转诊的重要基础。转诊是医院发展的一个重要渠道,强实力医院的建立意味着可以以此为载体,与当地其他类型的医疗机构进行转诊合作。如果没有一家强实力的医院作为根基,则不具备在当地吸纳转诊病人的足够条件。

第三,医疗仍然是本地业务。在本地区的耕耘和发展比散点式全国布局更有效。本地区发展可以避免投资方陷入资金分散,压力过大的陷阱。而本地深耕也可以将当地的资源更好地聚拢并应用,为未来的横向纵向发展做准备。

总结来说,以上三点可以体现出医院投资的一个特征,也就是在某一个地区作为重头发展,投入重资金,这种做法有利于长期建立竞争壁垒,但对投资方来说,必须能够承受较长的回报时间,短期投资快进快出的做法并不适合深耕医院的投资路径。

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